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一、 引言

文化覆盖了人的心理和生理、人的现状与历史,是一整套由某个集体共享的理想、价值观和行为准则。美国学者J•伯德利亚尔指出, 现代社会的消费实际上已经超过实际需求的满足, 变成了享受物品“意义”的消费。换句话说,已经由物质的消费变成了精神的消费。人们购买某种商品或服务主要不是为了它的实用价值,而是为了寻找某种“感觉”,体验某种“意境, 追求某种“意义”。企业品牌文化包涵物质、精神以及制度三个层面。其中文化的精神系统是核心中枢，包含了情感因子，历史传统与鲜明个性，它一般是由民族文化、社会文化、企业文化和个人文化等子系统所构成。例如法国时尚具有悠久的传统历史。过去宫廷主导流行，国王路易十四是中心人物，历经法国皇室成员的提倡，历经拿破仑三世、欧仁妮皇后等，使得数百年来巴黎一直是欧洲时尚潮流的震中。

西方现代企业发展起步较早，形成了相对成熟的企业文化系统。然而优秀的文化是需要适应的土壤作用才能发挥其重要作用。中国本土企业也逐渐意识到这点，众多中小民营企业例如新东方、华为、海底捞等，形成了独具特色的企业文化，在各自领域创造着不可复制的神话。纵览企业文化突出的世界500强公司，例如谷歌、微软、苹果，基本上都是高科技产业，人员具有较高素质。但是对于海底捞这样一家火锅餐饮企业，其本身的技术含量并不高，企业的人员文化素养和家庭背景也都不具有优势。它如何能构建出积极先进的企业文化，引起了笔者的极大兴趣。

        二、 海底捞的成功

海底捞的前身是一个四川的麻辣烫小店，时至今日，它已经发展成为在全国54个城市拥有177家直营店，7个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，员工总数30000多人的火锅巨头。海底捞的口味和其他火锅店没明显差别，但是让顾客最为称赞的“变态”服务却是其成功的法宝。排队时有冰水、果盘、瓜子供客人免费食用，有棋牌供人娱乐，美甲、擦鞋全部免费。就餐时，长发女生会送扎头发的皮筋，饭后送眼镜布，洗手间像是来到五星级的饭店，还有免费续杯的热豆浆以及随时伴着热情话语递过来洁白的热毛巾。凡是到过海底捞的顾客，都能切实感受到这些特色服务。

但上述这些特色服务的可贵之处并不在于其自身提供给了顾客什么，而是在于这些服务是由第一线的员工自动自发，在服务的过程中现场发明创造出来的，并不是管理者闭门造车凭空想象出来，然后要员工强行执行的。由于这些创意确实能够感动顾客，并具备了较大的普适性，才被整个海底捞选中，成为一种标准化的操作规范。

服务最大的特点是不可复制。在服务过程中，会随机出现种种的意外情形，任一种制度与规范也不可能事先穷尽所有的情形。只有秉持某一定性原则，相机发挥，随机应变，才有可能给出完美的解决方案。但无论是普适性的服务，还是个性化的服务，其内涵都是一致的，应顾客不同需求为顾客提供远远超过他们预期的服务，才是海底捞的服务被冠以“变态”的真正原因。

众所周知，餐饮行业的工作强度大，重复单调，为什么海底捞的员工可以保持极高的服务热情，微笑的提供如此超乎预期的服务呢？随着海底捞的成功，众多餐饮企业开始学习海底捞的经营模式，在提供服务上出陈推新，但仍然走在海底捞后面，试图赶上，从未超越。这是因为，海底捞的核心并不是它表面的服务，而是渗透于企业经营的理念和文化，如一个巨大的磁铁吸和发动机吸引着员工努力工作。

       三、 海底捞的企业文化 

1．“双手改变命运”

企业文化的最大作用，就是让每个员工都有共同的价值目标，形成合力共同前进发展。由于企业人员的组成各有特点，因此抓住群体特征树立的共同价值才能更有效的发挥价值作用。海底捞用人方面运用的基础理念是人人生而平等，天赋人权，穷人可以用双手改变命运；底层服务员-上层管理人员的上升路径，在海底捞迅速扩张的背景下是可望又可及的。农民是最容易被洗脑最容易满足，最容易被精神操控的简单人群。海底捞的操作重点是寻找适合这个路数的阶层并持续不断地实现洗脑，物质诱惑双管齐下，让这个群体争先恐后的前仆后继，无私地付出。海底捞的员工几乎都是来自偏远农村出身，学历文化素质不高，年纪很小时就外出打工。对于这样的群体来说，吃苦努力是他们的优势，也是其改变现状的最现实路径。

海底捞由于生意火爆，翻台率大约是其他餐饮企业的两倍，员工基本每天要工作12个小时，很少有休息的时间，各个岗位在工作时间的劳动强度都非常大，没有吃苦耐劳的毅力，很多人都坚持不了三个月。

海底捞的晋升机制实现了企业文化的宣言。其人才的培养理念便是反复锤炼、不断摔打。海底捞的干部基本上属于“自产自销”，基本上看不到其他企业的空降兵。员工从学徒到店长的筛选标准似乎很简单，所有管理干部必须从服务员干起，但是又要经历层层的关卡和磨练。海底捞相信，经历曲折，才有丰富的经验。其总裁张勇和副总裁杨小丽都是从服务员做起的，依靠勤劳努力改变出身和命运。这样的例子在海底捞还有很多，一直在员工之间广泛传颂。对于绝大多农村出身、文化程度不高、背井离乡到大城市打工的年轻人来说，这样的模范激励无疑是最是在可靠的，直白朴实的，可以理解消化并达到的。

海底捞店长的产生过程，让每一名员工都看到了向上的希望和路径，而且这种希望和路径是看得见和摸得着的，也就是说，这给了每个员工公平竞争的机会。这对增强企业活力的作用不言而喻。

当然，海底捞还通过一些具体的做法增强了选拔的开放性。例如员工的自我推荐制度，鼓励一些有热情、有能力的员工自我推荐，申请到高一级的岗位工作。海底捞在选择晋升人员的时候，也会主要根据申请名单来进行考察和筛选。这种做法显然是一箭双雕的：既节省了企业被动考察员工的成本，又能够在某一个岗位突然有空缺的时候迅速找到合适的人选—这实际上在无形中形成了干部储备的系统，更能够激发员工的热情和活力，让他们能够明显感觉到企业为他们打开了一个晋升的窗口。

事实上，在海底捞的发展过程中，人员的缺乏特别是优秀干部的缺乏，始终是制约其扩张速度的阻碍之一。但是海底捞始终坚持这样一个原则：宁可放缓扩张速度，也不会盲目地从外面引进干部。因为海底捞认为，企业文化毕竟是有差异性的，相对海底捞独特的企业文化和竞争模式而言，外来人员的经验再丰富，业绩再诱人，来到海底捞后，也可能无法融入和接纳海底捞的文化，还会不经意地造成“文化入侵”，侵蚀海底捞原本的文化，而这，很可能影响到海底捞的本身的制胜之道。

2.“把员工当家人”

海底捞的家庭关怀是其企业文化的另一大支柱，并且这种家庭关怀带有浓郁的中国式家长作风。海底捞给予员工的福利，完全可以从家长的角度考虑，得出行为背后的动机。海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，他们都有切身的体会，都了解下属的心理需求，这样，他们才能发自内心地关爱下属，并且给予员工工作与生活上的支持和帮助，同时也得到员工的认可。这种家人文化体现在物质和精神两个方面。

物质层面，海底捞实行薪酬领先型战略，其员工收入在同类企业中处于领先地位，整体高出平均水平的10%-20%。海底捞的所有岗位，除了基本工资之外，都有浮动工资与奖金，作为对员工良好工作表现的鼓励。同时，考虑到绝大部分员工的家庭生活状况，公司有针对性的制定了许多细节上的待遇：在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次；工作年满一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工父母去世，该员工可以享受丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助；若夫妻在同一地区工作，只要有一方工作满半年，在外租房就可以享受每月60元的补助，已婚的店经理则可享受400元以内的住房补助；店经理小孩3岁以下随本人生活的，还可享受每月300元的补助。

海底捞的管理人员与员工都住在统一的员工宿舍，并且规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，所有房间配备空调、电视，电脑，宿舍有专门人员管理、保洁，员工的工作服、被罩等也统一清洗。若是某位员工生病，宿舍管理员会陪同他看病、照顾他的饮食起居。因为家长是不忍心让自己的孩子在辛苦了12个小时之后，还要奔波几个小时住在阴冷潮湿的地下室。为员工提供家政服务，其实成本并不算高，但起到的效果却非常好。它不仅解决了员工连轴转劳累的问题，对于这些生活于城市底层的劳动者来说，享受被服务的过程，也提高了员工的自尊和自信。

根据典型农村人口的传统特点，强烈的家族荣誉感和物质需要，在尊重与善待员工的问题上，海底捞还有不少"创意"。例如，将发给先进员工的奖金直接寄给他的父母。让他们把自己的亲属朋友推荐到餐厅上班，鼓励夫妻一起在海底捞工作，尽量把他们调在一块儿，让他们一起工作，一起生活。公司会发给他们补贴，鼓励他们住在一起，并且把孩子带着身边，自己照顾和教育孩子。不仅如此，海底捞店长以上的干部，公司还会帮助他们联系其子女入学，并且代交入学赞助费。

精神方面，海底捞注重员工的个人成长。员工的培训在海底捞也是非常家庭人性化的。这里的打工者往往来自农村，多数只有初中甚至小学学历，见识不多。这里的员工培训不仅有服务流程教育，还有文化教育和素质修养教育，例如规定员工不可以闯红灯，指导他们如何坐地铁等。

现在的海底捞有四千名员工，并没有外聘的培训师，最常采用的培训方式是核心员工的言传身教，传统的师徒制“传、帮、带”。这是海底捞贯彻的“第一线最重要”的原则所决定的，没有直接服务顾客经验的培训对员工来说没有意义。服务没有标准化，外来的和尚并非好念经，只有在海底捞服务员职位上扎扎实实干了多年拥有经验的人才是海底捞最需要的培训讲师。而培训并非仅知识的传授，除了培养能力还有素质教育，所以才逐步蜕变为今天独特的师傅带徒弟模式，与公司内部管理按层级管理的体制相对接，师傅最了解徒弟，日日与徒弟一起工作，因此培养出来的人才最具效用。2010年6月海底捞正式创办了自己的培训学校--海底捞大学，员工则亲热的称为“海大”。“海大”请来教授把多年经验变成统一的教材，避免了培训内容不一致的情况，在此基础上对优秀员工进行培训。主管到达一定级别，则有更高端的培训等待着他们。小区经理要读MBA，大区经理要读EMBA，费用全部由公司提供。

3. 充分信任

很多企业学习海底捞，可以模仿其人才选拔、员工福利，但是对基层授权的大胆程度，始终无法做到。其中一个原因便是餐饮服务业的吃单行为十分容易并难以监督。而在海底捞，每个服务员都有打折或是赠送菜品及免单的权力，相当于其他餐饮企业经理的角色。对于管理层，财权方面，100万元以下由副总、财务总监和大区经理负责，大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权，店长有3万元的签字权。总裁只负责同意开设分店，而具体的选址、装修等工作，都由大区经理负责完成。充分的信任是海底捞又一文化特色。这种信任不仅让一线员工有了被尊重被需要的感觉，也是一种压力，让他们努力工作，规范自己的行为，不辜负这种莫大的信任。在MOT (the moment of truth)理论说明了任何时候，当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。这一个小小的关键时刻，却给我们进入顾客的大脑和心灵提供了一个革命性的力量。要征服顾客的心，首先要征服员工的心，激发一线员工的热情。为此，海底捞第一，给一线员工充分的授权，让他们不仅是在标准的工作，而是有创造性的工作，有足够的灵活性让他们在现场直接解决问题，提高效率。第二，将绩效考核与顾客满意度相一致，在海底捞，考核的标准不是营业额和利润，而是顾客满意度，这样服务顾客的理念不仅深入人心，而且一线人员有足够的动力去完成它。

海底捞的信任文化不仅体现在充分授权上面，还体现在面对损失依然任用的大度。因为分店的选址等一系列工作都是下放给经理来做的，他们并不是每个人都天生知道火锅店开在哪里，怎样开可以赚钱。更有甚者会让公司的钱财被骗子骗得精光。面对这种情况，人趋利避害的本性，原谅错误和依然信任是一件非常了不起的事情。在海底捞起步阶段，一个经理就曾将海底捞全部的家底300万全部被骗走，张勇并没有骂他，而是自己解决了资金问题，依然相信他让他去操办分店筹备的事宜。张勇事后回答：“如果是我，我也会被骗的，所以不怪他。”这种气度，不是一般人可以有的。这位经理日后用自己的奴隶制和智慧，死心塌地的为海底捞效力，赚回来的利润已远远超过300万。张勇是Y理论的信奉者，他认为人的本性是好的，愿意去努力工作，如果给予充分的授权和信任，可以激励他的创造性。确实得承认，有少数人会利用信任谋取私利，但是绝大多是人是可以担负得起信任的，不能那个因为少数人而不去做对大多数人有利的事情，不能拣了芝麻丢了西瓜。

企业文化的形成，大多跟创始人的性格和起初的文化有关。海底捞的信任文化的源头追溯要从它创业之初说起。施永红和张勇共同经营的起初两年，是不记账的，每一笔花销全是靠互相信任，没有单据和记录。当时施永红一手管财务，一手管采购，四个人的收支全部放在一起，过得和一家人一样。张勇认为，自己是一个特别容易相信别人的人，甚至有些“轻信”他人，也因此被骗数次。但是这种充分相信的性格，日后成为海底捞成功文化的一大支柱。

然而，没有监督的信任对于企业的运行也是不合理的。权力没有被监督就一定会被滥用，区别在于程度。海底捞也有极少数恶意侵占营业款的行为。面对这些，海底捞设有成熟的监察流程制度，管理人员全部具有丰富的门店服务经验，这是海底捞的管理精髓，任何管理层的人员必须从服务员做起，什么顾客需要打折，折扣多少合宜，他们都了如指掌，想瞒过这些具有丰富一线经验的管理者还是不容易的。如发现有滥用授权，由管理人员排查一遍，再举证，重视证据。另外海底捞还设有为举报人保密和奖励举报人的制度。再者，海底捞鼓励同乡熟人推荐，一同工作，利用熟人社会彼此之间的关系网和舆论压力，约束规范个人行为。

     四、海底捞的未来挑战 

海底捞的成功和它独特的企业文化息息相关，但是，这样的文化也有隐藏的弊端。面对海底捞的迅速扩张和发展，有些地方已经不能适应变化的要求了。例如杨小丽、袁华强、林忆这种海底捞的榜样人物，师徒的关系非常单一，杨小丽是张勇的徒弟，袁华强是杨小丽的徒弟，林忆是袁华强的徒弟。师徒“传帮带”的方法，具有太强的人为因素，对于小规模的企业相对适用。

海底捞目前面临的另一大困境便是制度化的问题。尤其是在关爱员工方面，在小集体里面真心的关爱行为，比如探病、家访等，是自发温暖的。然而这种行为一旦上升到制度，规定经理必须逢年过节去探望员工家人，员工生病领导必须去看望等，就失去了它令人感动的效果了，变了味，并且容易走形式。另外对于顾客满意度的考核，海底捞以前没有具体的指标量化，全靠上级的观察经验，充分发挥人的经验的能动性。但是规模扩大，管理幅度增加，店长经理们已经无法面面俱到的顾及所有员工，因此必须推广量化的考核体系。例如海底捞会用可以列出客人的姓名和联系方式来考察员工对顾客的个性化服务，这样一来，很多员工就会把心思花在和客人聊天，问名字和电话上面，而有些客人和朋友吃饭，希望留下空间给他们自己交谈，员工这样上前聊天便会显得“过于热情”，打扰到客人。怎样平衡人性的自发与制度的规范，也是海底捞急需要解决的问题。

另外张勇的个人行为方式对于海底捞有太深的影响。认识海底捞，首先就要认识张勇其人。除上述所谈他的优秀品质外，张勇也有某些性格方面的缺陷。他首先是一个非常自信的人，以至于自信的有些“自大”，虽然他可以充分授权，但同时他也是一个独断的人。在他处理与施永红的股份关系中，显得有些“不顾情面”。当初创立海底捞的是四个人，张勇夫妇和施永红夫妇，但是因为他们的经营理念和张勇有矛盾，张勇就让他们全部“下岗”了，后来，他以原始股价买走了施永红18%的股份，成为海底捞最大的股东，这种“强取”的方式令人匪夷所思。他对一起打江山的人都可以“斩尽杀绝”，那么所有人都会明白，在海底捞情面是不值钱的，能力才是最重要的。张勇的暴脾气同样出名。在看不顺眼的地方，他可以说翻脸就翻脸，毫不顾忌场合和对象的把下属臭骂一顿。很多中层干部对于张勇这种不分青红皂白，当着员工的面批评自己的行为也无可奈何十分不满，他们几乎所有人都很害怕张勇，对于张勇的指令，也当做最高指示来完成，对他言听计从。还有些干部即使不是脾气暴躁的人，管理方式也会模仿张勇。这与海底捞员工的教育家庭背景构成有很大关系。他们大多是人的思维也相对简单，在海底捞一遍遍的训导之下，会形成较为封闭的思想模式，对张勇个人的权威也会有很大的敬畏，反复的榜样宣传会导致个人崇拜。这种本土化的方式快速有效，不过一旦走入现代化的企业扩张，在更高平台发展，也许是一种束缚。

     五、结语

每个企业的成功，都有其特殊的企业文化作为发动机支撑，尤其像海底捞、新东方或者华为这样的本土企业，他们的成功与特定的群体和本土化文化有关，但是同样面临着随着规模的扩大，从特殊走向一般过程的挑战。优秀的企业文化是什么？每个企业都有不同的答案，是否可以总结出普遍的规律？这是笔者要深入思考的问题。尤其对于具有中国特色管理办法的本土企业，他们的企业文化研究是一个有意思的话题。总之，人是企业的核心，适应于人的发展的，促进人认同的企业文化，便可以激发人的潜力，为企业和员工自身创造价值。